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| 推薦好書:一次解決，主管的45個帶人難題 |
發起人 尼瑪
 2012-06-27 19:48:34 IP:114.24.31.*** 一次解決，主管的45個帶人難題： 看出部屬不願意說的事，他和你的績效立刻提升 http://www 作者：木暮衣里 出版社：大是文化 出版日期：2012年07月03日 語言：繁體中文 ISBN：9789866037399 裝訂：平裝 你覺得「帶人」很難，是因為部屬心裡有「不願意告訴你的事」。 「最懂年輕人」的日本管理名師木暮衣里， 要讓所有員工和主管（還有你）心有戚戚焉。 你以為的管理難題，有45種－－ 部屬工作方式鬆散，我得一直插手．為什麼部屬老說「我沒有意見」？．我當年能做到，為什麼現在他們不能？．為什麼我的部屬狀況總是比別人多．明明給了指令，還是錯誤百出．我的「點子」部屬的反應總是很冷淡．這年頭的年輕人，連招呼都不會打…………。 其實這都不是難題，而是部屬有話不願意跟你說！ 所謂「不願意跟你說的事」，並不是指部屬的抱怨，或他不為人知的祕密，而是他們心裡對工作感到有問題的地方，卻沒有說出來讓你知道。要解決帶人難題，你得先知道有哪些「部屬不願意說的事」，也就是說，你得知道部屬心裡的「ＯＳ」︰ 主管的管理難題 ●部屬都不主動打招呼 ●叫他做點事就一臉無奈 ●交代給部屬的工作，總是錯誤百出 ●好說歹說，部屬工作態度還是沒改進 ●部屬總是刻意和我保持距離 ●部屬愛抱怨、意見很多 ●問他意見只會說：「沒意見、都可以。」 ●部屬跟我說話總是小心翼翼 ●部屬工作方式鬆散，我得一直插手 ●總是要等我下指令才會做事 部屬不願意說的事 ●主管撲克臉，不跟我打招呼。 ●我不叫做「那個誰」，不叫我名字，感覺這工作誰做都可以。 ●一次交代這麼多事情，根本記不住啊。 ●每天只會碎碎念，真煩……。 ●一會開心一會大怒，也太情緒化了吧。 ●我說這麼多，只是希望主管能了解我……。 ●說了你也不會採納，你決定我照辦就好……。 ●主管上班時殺氣也太重了吧，我根本不敢跟他說話呀。 ●反正我做好的也會被你改掉，那我做60分就好，剩下的給你補足。 ●我要是幫了倒忙，不是給大家添麻煩了嗎？ 本書網羅主管的45種帶人難題，教你看出、或誘導部屬說出那些「不願意跟你說的事」。作者木暮衣里指出，職場所有的成功要件當中，「部屬的工作動機」占了90％。這表示，每個部屬的工作表現都關係著部門最終的成績，只要你會「帶人」，根本不必嚴格管理就能大幅提升工作成效。 每個主管都希望處理好「人」的事情，卻總是遇到很多「帶人的難題」－－這些「不願意跟主管說的事」，讓部屬漸漸對工作失去熱情，嚴重的可能會導致消極和敷衍的心態。而主管看到這樣的部屬，便開始產生很多抱怨，惡性循環之下「帶人的問題」越來越嚴重，工作環境也變得死寂。 很多當了主管的人，共同心聲是︰為他們做這麼多事，處處替他們想，但部屬不領情，還說我太強勢……。「最懂年輕人」的管理顧問名師木暮衣里指出，認為部屬理當「能理解你的用心」，是身為主管者最不妥的想法，相反的，要停止領導者的「帶人」噩夢，唯一的方法反而是「理解部屬的心」－－也就是讓部屬「願意表達這些本來不願說的事」。 那該怎麼做呢？ 先改變你對部屬的負面看法，這時候你會發現部屬也改變了。接著，重新認識部屬的個性和認同他的價值所在，當你這麼做之後，部屬就自然而然地說出那些以前「不願意跟你說的事」。知道這些事你才能真正解決問題，並從解決的過程中建立互信，提升彼此的工作活力和默契。 作者木暮衣里從總數超過10000人的諮詢經驗中整理出三個步驟，藉由這些步驟讓部屬把你的話聽進去，又說出自己的想法，組織出更有能力的團隊： STEP1 「帶不動」？解決空轉問題－－組織空轉，是人員溝通問題、不是人員素質問題。 STEP2 讓他主動幫你－－和部屬建立「信賴感」，有了互信，他會主動幫你。 STEP3 聚集你的人氣－－成為部屬佩服的對象，能激發他們想成長的動力。 成功的主管，不是因為懂管理或是能力比部屬強，而是他們懂得處理「帶人的難題」。不要再抱怨別人或懷疑自己，只要照著這三個步驟，你的領導能力就會比別的主管更強，工作績效就是比別人好。 前言 高效率主管，總能察覺部屬內心O.S. 第一章 「帶不動」？解決空轉問題 1. 為什麼年輕人都不懂得打招呼？ 2. 為什麼他老是無精打采？ 3. 為什麼部屬總是聽不懂我說的話？ 4. 該怎麼做，才能激發他的幹勁？ 5. 部屬心中到底在想什麼？ 6. 為什麼我給了讚美卻不見效果？ 7. 該怎麼罵人，才能產生效果？ 8. 為什麼做事老是丟三落四不周延？ 9. 為什麼部屬老說「我沒有意見」？ 10. 怎麼處理愛批評別人的部屬？ 11. 主管的作為一定要完美？ 12. 為什麼他們總說我「偏心」？ 13. 為什麼部屬不信任我？ 14. 主管可不可以向部屬求助？ 15. 為什麼部屬都不敢靠近我？ 第二章 讓他主動幫你 16. 為什麼部屬都不想努力工作？ 17. 「自我感覺良好」的部屬越來越多 18. 為什麼部屬「老是……」 19. 部屬工作方式鬆散，我得一直插手 20. 凡事釐清責任歸屬，難怪人人打混 21. 我能做到，為什麼他們不能？ 22. 主管就不能有情緒嗎？ 23. 為什麼部屬老是聽不懂指示？ 24. 為什麼部屬都不喜歡我的「點子」？ 25. 為什麼我遇到的狀況總是比別人多？ 26. 為什麼部屬覺得我很冷漠？ 27. 這麼小的約定，部屬一定忘了啦！ 28. 如何做到被罵也「不為所動」？ 29. 業績差的時候該如何反應？ 30. 為什麼部屬覺得我沒有同理心？ 第三章 聚集你的人氣 31. 我希望部屬能更有企圖心 32. 怎麼讓部屬能早日「獨當一面」？ 33. 如何讓部屬願意為我效力？ 34. 為什麼部屬看到我總是很緊張？ 35. 罵人要罵到什麼程度？ 36. 獨立型的部屬反而更需要關心？ 37. 為什麼我無法好好讚美部屬？ 38. 公司裡適合談論私事嗎？ 39. 一談到我的興趣，部屬就變安靜？ 40. 我不懂……為什麼他會這樣想事情？ 41. 身為主管，我必須常常裝懂…… 42. 我該如何管理辦公室裡的情緒？ 43. 部屬的表現為什麼常欺騙了主管的期待？ 44. 受不了，部屬動作慢吞吞像烏龜一樣 45. 如何幫助部屬找到未來的夢想？ 結語 每個人都有「理想中的主管」 序 前言 高效率主管，總能察覺部屬內心O.S. 多年的顧問工作經驗讓我接觸了非常多的主管，私底下也遇過許多的企業領袖。除了跟他們直接對話之外，偶爾也會透過電話或電子郵件溝通，和他們的團隊或部屬也有聊天的機會。 總數超過一萬人的諮詢經驗，讓我了解「每一個人都是非常優秀的」。表面上或許看不出來，但是在每個人的內心深處都是認真、誠實又充滿才華的。而且也都希望能和周圍的人心靈相通，全力發揮自己的才能。 可是，為什麼主管和部屬的關係總是不那麼美妙？ 為什麼部屬們都不想聽主管的話，不拿出幹勁？ 我經常思考這些問題。有一天我發現，主管想要創造一個好的團隊、和部屬們有良好關係，有三件該做的事。 也就是本書所說的： 步驟1：「帶不動」？解決空轉問題－－ 組織空轉，是人員溝通問題、不是人員素質問題。 步驟2：讓他主動幫你－－ 和部屬建立「信賴感」，有了互信，他會主動幫你。 步驟3：聚集你的人氣－－ 成為部屬佩服的對象，能激發他們想成長的動力。 透過本書將我所接觸過的事例，介紹給主管應有的思考方式和行動，依序完成這三個步驟。 只要實踐這三個步驟，你一定會成為比今天更有能力的主管。 讀完本書後，請你一定要讓團隊成員也看看這本書，讓他們注意到主管平日的「想法」，也希望你能以這本書為基礎和部屬相互討論。 唯有主管和部屬充分了解對方的想法之後，才能攜手合作讓團隊的關係變得更好，這就是實現各團隊目標的重要關鍵。而要掌握這個關鍵，本書所介紹的每句話和每個想法一定都會起作用。 透過這「三個步驟」，你和你的團隊一定能充分發揮自己的能力，讓工作環境充滿活力，衷心期盼大家都能被更深的工作喜悅和生活喜樂所包圍。 |
回應者:尼瑪
2012-07-26 08:04:20 IP:114.36.215.***
轉載自2011-12 Cheers雜誌135期 http://www 老闆真心話大破解！聽懂10句話，從此不討罵 「聽懂老闆說的話，難不難？難！重不重要？超級重要！但跟進入職場幾年有沒有關係？我覺得沒有！有些人都工作了20年，該聽的話還是不懂！不是嗎？」 採訪一開始，蔣喆敏就以快節奏的直率口吻，開門見山，點出對「職場聽力」的心得。 直來直往的蔣喆敏，喜歡直切重點，談話中，不時拍拍對方手臂，沒有距離感的表現，讓人不難將這樣的爽朗個性，連結到她受人稱道的強項：熱情、有幹勁，充滿舞台魅力，以及善於激勵員工。 不過，這樣的特質，也讓她在職涯早期因為不注意別人曲曲折折的心思，連帶也不認為「繞個彎琢磨主管的意思」有什麼重要。直到蔣喆敏在點睛品轉任業務經理時，屬下的一句話，才改變了她的想法。 看武俠小說練功，推演內心戲 當時，底下業務對她感嘆：「妳跟其他老闆不一樣。妳說出來的話，真的就是妳的意思，我們都不必『翻譯』！」 這句話讓蔣喆敏發現，許多主管並不像她，說一就代表一，話中可能隱藏更多深意；另一方面，她也驚覺，如果自己的上司也是如此，那麼，聽話時是否得更注意當中有沒有需要特別「翻譯」的地方？這牽涉到對商品企劃方向、上級期望的理解，會直接影響執行層面成果，絕非小事。 於是，蔣喆敏開始注意，怎麼更精準掌握話中涵意。她心思細膩的另一半，對直腸子的蔣喆敏建議了一個奇招：看武俠小說，例如金庸的《倚天屠龍記》。 武俠小說裡，多的是江湖裡高來高去的對話，往往一句對白後，一整頁都是雙方的內心戲：「他這麼說，是什麼意思？我要怎麼回，才能不失身分、又能逼出我要的意思？」鉅細靡遺的描繪，成為她揣摹的最佳教科書。武俠小說看久了，蔣喆敏對「天生聽力」也有私房心得。像在大家庭、做生意人家成長的子女，察言觀色是必備技能，自然比較聽得懂別人的話中話。 剛帶領台灣蘭蔻（LANCOME）團隊寫下年度業績成長2位數佳績，並接掌台灣萊雅（L'OREAL）重要事業群的蔣喆敏，不僅自己突破了「琢磨對方深意」的障礙，和眾多團隊成員溝通協調的經驗裡，她也看到許多後天努力，練出好聽力的例子。 那麼，在她眼中，到底該怎麼有系統、有方法地練習，成功聽見主管需求？ 建立在乎心態，才會入耳 蔣喆敏發現，很多人聽不進別人講話，最主要的原因在心態。很多人即使聽主管講話，也是表面在聽，實際上完全沒入耳，只是一個勁的等時機：「你講完了沒？換我講了嗎？我要講什麼？」 蔣喆敏認為，如果真的有心知道，即使第一時間沒聽懂，腦袋也會繞著對方打轉，想抓出「這是什麼意思」。 蔣喆敏剛進彩妝業時，曾遇到讓她一頭霧水的上司，東拉西扯的問她：「Vivian（蔣喆敏英文名），妳平常逛不逛街？」她心想：「這跟工作有什麼關係？是想問我週末要不要順便去櫃上巡業績，又不好意思直說嗎？」 最後，她忍不住問：「老闆，你想要我做什麼？」才知道，由於當時她常素顏上班，老闆想建議她多逛街，買點彩妝。 「這麼迂迴，誰聽得懂啊？」蔣喆敏笑說，但是因為她在乎、想知道老闆確切的需求，所以不只是被動聽，還認真想、主動問，最後還是找出了答案。 平常就和老闆「交朋友」 心態對了，找到「真的在聽」的鑰匙，第二步是要更深入老闆的心靈，理解他的所思所想。因此，就像認識新朋友一樣，聽懂老闆心的前置作業，也包括多和他接觸，累積對話經驗。 不過，老闆和下屬的關係，參雜了階層、資源的差異，畢竟和平等的朋友關係不同。 首先，上司通常很忙，不見得有時間理會下屬。這時，蔣喆敏會利用交通、吃飯時間和老闆接觸，接洽公務的旅程，她永遠主動選擇老闆旁邊的位置。 此時，老闆和朋友的另一個不同點出現了：坐朋友旁邊很開心，但在老闆旁邊，壓力好大，怎麼克服？「就是告訴自己，硬著頭皮也得去做！」蔣喆敏堅定地說，眼光放遠，心裡記著這麼做的目的，是為了更正向循環的工作狀態，就不會只介意眼前的壓力。 理解個性、說話模式之後，對老闆說的話，就有脈絡可循，更能掌握大致的方向。但是，這不代表要做到像靈媒一樣不說就懂、心有靈犀一點通的境界。 「揣測是很沒有效率的溝通法！」曾有下了簡單指令，卻因部屬「想太多」而判讀錯誤的經驗，讓蔣喆敏覺得：收到訊息之後，釐清、提問、確認，才是務實做法。 聽起來模稜兩可，就回丟明確選項 如果，指令不是馬上要執行，可以先周邊打聽一下，蒐集更多情報；但如果已經是要下去做了，就得向老闆要求明確答案。 有時候，老闆心裡有具體圖像，指令卻模糊。例如「訂餐廳」，他心裡想的是中餐廳，但沒說出口，這時候可以丟幾個次選項回問：「中餐、西餐都可以嗎？」把事情確認下來。 指令模糊，也有可能是因為老闆自己還在猶豫。蔣喆敏有時會在會議裡說出：「最近業績不好，媒體宣傳效果好像不夠，要不要停一下啊？」這時候，她的團隊成員就知道應該追問：「是指停電視嗎？還是報紙？停多久？何時開始停？」畢竟，若是迫在眉梢的應辦事項，適度發出訊號，「推」老闆定出明確的選項，才能確保不會會錯意。 蔣喆敏將「好聽力」，定義為總體工作能力的一部份，而非全部。畢竟，不可能只因為耳聰目明，能讀出老闆的心思，就能平步青雲。 只是，第一步聽得懂，接下來掌握方向並執行的功力，才能扎實被看見。蔣喆敏和她的團隊，正為此寫下了好註腳。 老闆的OS是……？幹部得聽懂的10句話 1 你下班後／假日有沒有事？ OS：工作做不完，你加班吧！ 如果想爭取表現，可以問老闆是否有事項交辦；如果是不合理的要求，可以適度反映有私人事務安排。 2 你到底都在忙什麼？最近有什麼煩心事？ OS：你的工作表現不大理想，我想知道原因跟如何改善。 重點不是向老闆傾吐私生活細節，而是你得趕快展現對工作的投入。 3 你上下班都好準時喔！ OS：工作都沒完成，你還老是這麼早走？ 如果工作屬「責任制」，又確實進度落後，你得提高工作效率。反之，可報告進度，讓老闆安心。 4 這個想法……滿「特別」的。 OS：這個提議太怪，根本不能用。 在創意相關的產業，可能真是稱讚；但若是較保守的產業，可能代表無法執行，還是重提個穩健可行的想法吧！ 5 你的某某能力不錯，只不過…… OS：「只不過」後面說的話才是重點，往往是要提醒你的缺失。 專注在老闆對缺失的建議，而不是為了稱讚沾沾自喜。 6 你的個人表現確實很突出。 OS：但是團隊精神不足。 如果強調「個人」，又似乎語帶保留，你最好別只計較個人績效，要從整個團隊的觀點看事情。 7 這麼做沒問題嗎？你要想一想。 OS：最好不要這麼做。 雖然是問句，但這時通常「否定」的意味比「徵詢」高，除非你有更多理由說服老闆，否則還是提出其他選項。 8 以你的細心，一定看得到我沒注意的疏忽。 OS：你都做過最後檢查了？如果出了問題，你要負責！ 重新確認相關細節，別漏了重要項目。 9 你的想法呢？你覺得該怎麼做？ OS：你要有點想法，不要只依賴別人指示。 135期 一聽就懂的本事 購買 訂閱 多數企業要的不是只照章行事的員工，向老闆請示前，最好先提出可行方案請他選擇。 10 （你的同事）這件事處理得不錯。 OS：他做得很好，你就差了一截。 思考老闆肯定對方之處，多向該位同事主動請教，虛心學習……更多精采內容請見11月號《一聽就懂的本事》 本文另有PDF檔，閱讀需扣抵知識庫點數10點 (立即登入扣點 / 購買點數 |
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回應者:尼瑪
2012-06-27 20:05:24 IP:114.24.31.***
轉貼:http://mag.chinatimes.com/mag-cnt.aspx?artid=9741 面對頭痛員工 EMBA雜誌編輯部/文 有一位員工開會經常遲到，進到會議室老是坐在最後面。有人發言的時候，你看到他低聲嘟嚷，好像有什麼不滿，但是又從不公開提出看法。 另有一位員工明明答應你要做某件事，但是後來完全沒有做。當你詢問他原因時，他會以跟客戶碰面等原因當藉口。其實，你感覺得出來，他從來沒有真心想要去做那件事。 這些員工都屬於表面同意，但是私底下搞破壞的人。他們拖慢了團隊的工作進度，對主管和同事都是挑戰。 學者貝肯（Terry Bacon）日前接受財星雜誌訪問時分析，員工會這樣做通常有兩個原因：第一，員工想要控制他不握有控制權的情況；第二，員工想要避免跟其他人衝突。 無論員工這樣做的原因為何，他都建議主管，以和緩的方式，試著把問題搬上檯面。他舉例，如果主管聽到有一名員工在背後批評他的想法，主管可以告訴這名員工：「我開會提出這個想法的時候，覺得這個想法還不錯。不曉得大家有沒有其他更好的做法？」主管請員工協助解決問題，員工可能會說出他反對主管想法的哪個部份。 萬一請員工協助解決問題，對方還是不願意說出心中真正的想法，主管可以接著說：「我知道你支持這個想法，但是我感覺你好像對某個部份不太自在，很想聽聽你的意見。」只要員工願意承認自己確實有所疑慮，主管的仗已經打贏了一半。接著，給予員工一些參與想法與執行的控制權，讓他成為盟友。 對於不願說出心中真正反對意見的員工，主管耐心引導或許可以解決；至於無法做到工作承諾的員工，主管則可以透過將員工的承諾公開化的方法，試著解決員工拖延的問題。例如，員工答應在某個時候提交資料，主管可選擇在需要資料的其他人面前，再跟員工提及此事。一旦員工的承諾公開化，他要閃躲責任更為困難。貝肯認為，主管應該先以和緩的方式處理問題，赤裸裸地直接質問員工，強力要求員工改進，是最後一步棋。 然而，如果上述的做法都無法奏效，主管只能硬起來，把員工沒有達到目標連結上後果。例如，員工開會老愛遲到，他進來會議室之後，與會者不再為他重述已經說過的內容。當他要承受遲到的惡果，下次會比較不敢遲到。 當主管所有方法都用盡了，他們還是不見起色，最後可能不得不請員工走路。 文章來源：EMBA雜誌第301期（2011年9月出版） |
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回應者:尼瑪
2012-06-27 19:57:16 IP:114.24.31.***
http://tw. 轉貼:信任，才能聽到員工說不出口的事~~『經理人月刊』 信任，才能聽到員工說不出口的事 希望員工願意說真話，主管必須在各種會議場合，不斷地透過溝通，來展 現希望聽到實話的渴望；同時要以同理心，不傲慢、不假設的態度，很專 心地聆聽，才能贏得員工信任。 幾年前一個周六早晨，我家中電話突然響起。電話另一頭是我的下屬，她不斷地哭泣，近乎歇斯底里地念著，「妳一定要把我fire掉！妳一定要把我fire掉⋯⋯」 這位人資經理當時正進行組織精簡作業。當她匯整好裁員名單，準備把這份資料透過e-mail寄給律師檢視時，卻犯了一個恐怖的錯誤：由於律師正巧跟某位員工同名同姓，她一時手誤，便把這份高度機密的資料，寄給了這名員工。 「好，你先深呼吸⋯⋯第一步，我們得先找出這名員工到底是誰，」每個人都有過這種害怕、驚慌到想吐的經驗。我忍住陣陣翻湧的噁心感，一邊安慰她，一面思考補救方法。我們發現，這名員工是工廠的晚班作業員，即將在1小時後上工。我們立刻聯繫他的主管，但等雙方終於在工廠裡見上面時，已經超過了這名員工的上班時間。 換言之，他可能已經看過了那封電子郵件。儘管如此，我們仍硬著頭皮去找那位員工懇談。聽過我們的來意之後，他竟笑了起來，「當我看到那封信件的標題時，就知道那一定不是給我的。所以就直接把它刪除了。你們可以去我的信箱垃圾桶 找。」 「呼⋯⋯」我和人資經理都鬆了好大一口氣。 這次經驗讓我學到兩件事。第一，多數員工都願意做對的事、都值得被信任，就像這位沒有看信的員工一樣；第二，沒有無法彌補的錯誤。但當你說出實話的那一刻，才是彌補的開始。所以，我並沒有開除這名誤寄信件的員工。 不斬來使，展現聽真話的渴望 《絕對誠實》（暫譯，Absolute Honesty）這本書裡有個說法，叫「shoot the messenger」（射殺使者），意思是說，當員工告訴主管實話時，主管若對他們大吼大叫、認為他們製造麻煩；久而久之，人們就不再願意說實話。等到主管自己發現時，問題可能早已經大到無法收拾。 文化是從高層開始建立的。希望員工願意說真話，主管必須在各種會議場合，不斷、不斷、不斷透過溝通，來展現希望聽到實話的渴望；同時透過分享案例，用行動向同事證明，那些願意坦白無心之過的人，一定是安全的，不會遭受懲罰。 所以當我犯錯時，即使主管可能不會察覺，我還是會主動向他坦承，並把這個經驗告訴同事，讓他們明白：犯了錯，只要說出來、修正就好了。人都會犯錯，但最糟糕的是，你試圖掩蓋它。 幾年前，有名員工被主管要求做一件遊走法律邊緣的事。儘管心裡覺得怪怪的，但由於擔心會因此遭受懲處，她並沒有向任何人提起。 事情就這麼過了6年，她的主管也離職了。我加入公司後，開始不斷在各種會議、場合強調「誠實溝通」，執行長也認同這個觀點。當員工發現數位高階主管都認同某種價值時，而且言行一致時，他們就會產生信任，並逐漸形成新的文化。 在這種氛圍下，這名員工對我說出了困擾她多年的疑慮。「全盤托出錯誤」是件冒險的事，但如果希望大家都這麼做，主管必須藉由機會教育讓所有人知道，「據實以告」的人才是真正的英雄。 我明白她並非故意，公司也有彌補的機會，所以我們更正了錯誤，也保證她在博通的升遷不會因此受到影響。 誠實回饋，讓員工明白自己的價值 組織裡的誠實，說的是「Di sag ree &Commit」（反對與承諾）。人人都可以表達不同意見，但達成共識後就要遵守承諾，不得陽奉陰違。「誠實」的文化為何這麼重要？因為它是雇傭關係的基礎，員工都希望能夠信任公司和主管，尤其是與自己職涯發展相關的問題上。 每個公司都希望能留住人才，而主管最重要的任務之一，就是讓員工知道，公司很重視他們。如果員工了解自己的價值、了解自己的工作對公司的貢獻，並能夠被公平對待，通常就會願意留在團隊中。但如果主管平時都不給回饋，直到得知員工有別的工作機會，才恍然大悟說，「啊，你非常重要！」員工會覺得你缺乏誠信，就算他暫時留下來了，也無法長久。 為了避免遺憾發生，我會定期跟員工坐下來聊聊，問對方「你下一步想做什麼？」「對你而言，什麼是重要的？」如果員工告訴我，「我想離職」或「我不確定未來能做什麼」，那時候應該還有轉圜的餘地。很多時候，員工離職並不是單純對薪資職位不滿，有時候只是誤會，主管以為已經溝通得很清楚，但其實不然。 可能是因為文化差異，亞洲員工比較不會主動跟主管討論自己的職涯計畫。當他們說要離職時，通常就是真的要走了。所以我會提醒亞洲主管，多用私下對談、問些感覺上的問題，像是「你開心嗎？」或「工作順利嗎？」引導員工說出感受。 我身為美國人，卻需要管理各種國籍的員工。所以，我會不斷提醒自己放下西方人的觀點，試想「如果我在對方的位置，會怎麼想？」也會不斷跟當地的經理人確認，「有沒有什麼是我遺漏的？」主管要以同理心，不傲慢、不假設，很專心地聆聽，才會贏得員工信任，發覺那些「沒說出口的事」。 |
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回應者:尼瑪
2012-06-27 19:49:38 IP:114.24.31.***
補上書封 一次解決，主管的45個帶人難題  |
